Wie können Reiseunternehmen Covid-19 überleben?

Während sich die Nachfrage nach Reisen nach vergangenen Krisen schnell erholte, sind Dauer und geographische Dimensionen der Auswirkungen von Covid-19 noch nicht vollständig absehbar. Klar ist, dass die Lock-Downs kurzfristig tiefe wirtschaftliche Spuren hinterlassen werden. Unklar ist, wie schnell sich die wichtigsten Volkswirtschaften und damit Quellmärkte erholen werden. Unsicher ist auch, wie der Weg aus den Lock-Downs aussieht und wann welche Grenzen für touristische Reisen wieder aufgemacht werden.

Angst hält Kunden vom Reisen zurück

Auch wenn die Pandemie in den nächsten Monaten abflaut, können die Tourismusunternehmen nicht einfach dort anknüpfen, wo sie vor der Krise aufgehört haben. Eine Folge von Covid-19 wird sein, dass sich das Konsumentenverhalten zumindest kurzfristig ändert. Das über die letzten Jahre kontinuierlich gewachsene Segment der Kreuzfahrten steht vor großen Herausforderungen. Die Angst vor weiteren Pandemiewellen wird einzelne Kundensegmente davon abhalten, unmittelbar zu ihren bisherigen Reisemustern zurückzukehren.

Gutschein-Diskussion kostet Vertrauen

Die Diskussion, ob im Falle von abgesagten Reisen großflächig Gutscheine an die Stelle von Erstattungen treten, wird nach den Erfahrungen aus der Thomas-Cook-Insolvenz, wo es um den Wert eines Sicherungsscheines ging, die Bereitschaft der Kunden, Voraus- und Anzahlungen zu leisten, reduzieren. In diesem Fall kommt es zu zusätzlichem Finanzierungsbedarf. Darauf müssen sich die Unternehmen einstellen.

Was können Tourismusunternehmen in der Krise tun? Für mich zählen vier C:

Priorität Nummer 1 ist „Cash“: Tourismusunternehmen müssen auch unter schweren Bedingungen ihre Liquidität sichern, um handlungsfähig zu bleiben. Szenarien, inklusive eines Worst-Case-Szenarios, zur Ermittlung des Finanzierungsbedarfs sind vor dem Hintergrund der zahlreichen Unsicherheiten unerlässlich. Das Motto lautet: Sich auf das Schlimmste einstellen und auf das Beste hoffen.

Ein wöchentlicher Forecast über die nächsten drei Monate hinweg hilft, sich auf verschiedene Recovery-Szenarien einzustellen, flexibel zu bleiben und eine adäquate Finanzierung zu sichern. Grundsätzlich sollte die Liquidität bis mindestens Mitte 2021 sichergestellt sein, da nicht absehbar ist, inwiefern sich die Branche 2020 noch erholen kann und die Wintermonate im touristischen Geschäft typischerweise cash-negativ sind.

C Nummer 2 heißt „Core“: Nicht weniger wichtig ist die (Re-)fokussierung und die Restrukturierung auf einen gesunden Kern, der sich in seiner Auslegung am „New Normal“ also dem voraussichtlichen Niveau und Funktionieren ihrer Märkte nach der Krise orientieren muss. Krisen legen Schwächen von Unternehmen offen bzw. akzentuieren sie. Die aktuelle Krise sollten Unternehmen also auch dazu nutzen, sich auf ihre „Core Competencies“ zu re-fokussieren und diese zu optimieren.

Weil davon auszugehen ist, dass sich das „New Normal“ möglicherweise einige Jahre unter dem Vorkrisenniveau bewegt, sollten Unternehmen diese Fragen dringender denn je beantworten: In welchen Quellmärkten, in welchen Destinationen und mit welchen Angeboten werden die erforderlichen Renditen erwirtschaftet? Wo kann Digitalisierung erfolgreich umgesetzt werden, was das Geschäftsmodell oder die Automatisierung von Prozessen betrifft? Welchen Teil der Wertschöpfungskette können andere besser und wettbewerbsfähiger anbieten? Welche Umsätze kann ich in 2021 und danach realistischerweise mit meinem optimierten Kerngeschäft erwarten und welche Kosten kann ich mir dann leisten?

Das dritte C, „Communication“: Die Loyalität der Reisenden ist der Schlüssel für das langfristige Bestehen der Unternehmen. Deshalb gilt es, eine gesunde Balance zwischen der Sicherung der Liquidität und dem Erhalten oder sogar Schaffen von Kundenzufriedenheit und -loyalität zu erzielen. Aber auch die Beziehung zu Geschäftspartnern (z.B. Hoteliers, Destinationsagenturen) sind nicht nur beim Wiederhochfahren, sondern auch mittelfristig erfolgsentscheidend. Kontinuierliche, zeitnahe und authentische Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Kreditgebern ist damit nicht nur im Hinblick auf das unmittelbare Bewältigen der Krise Chefsache, sondern auch im Hinblick auf die Zukunftssicherung.

Das vierte C bildet der Bereich „Collaboration“: Unternehmen der Reisebranche müssen zur Senkung ihrer Kosten ihre Kapazitätsverpflichtungen so gut und so schnell wie möglich anpassen oder flexibilisieren. Wichtig ist jedoch: Firmen sollten bedenken, welche Partner essenziell für ihre Wertschöpfungskette sind, sowohl während als auch nach der Covid-19-Krise. Mit diesen Unternehmen kann eine strategische „Partnership for Survival“ mit abgestimmten Maßnahmen eingegangen werden. Ein Beispiel: Derzeit sind Airlines im Fokus der öffentlichen Aufmerksamkeit. Zu einem reibungslosen Flugbetrieb gehören jedoch zum Beispiel auch das Reinigungspersonal, das Catering, das Groundhandling und sämtliche Leistungen im Zielgebiet.

Beatrix Morath arbeitet Tourismusexpertin und Managing Director bei der Unternehmensberatung Alix Partners in der Schweiz. Ein Spezialgebiet von Alix Partners ist der Bereich Restrukturierung & Transformation. Mit etwa 1.600 Mitarbeitern ist Alix Partners weltweit in mehr als 25 Büros vertreten.

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